电脑澳门赌场_独家专访日本罗森社长竹增贞信:便利店大资金投入近似“IT产业”
发布日期 : 2020-01-01 13:47:46 点击 : 3831

电脑澳门赌场_独家专访日本罗森社长竹增贞信:便利店大资金投入近似“IT产业”

电脑澳门赌场,■ 撰文 | 颜菊阳

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罗森在中国的便利店事业,用三四年的时间,完成了一场堪称漂亮的“品牌再生”。

回溯近三四年的罗森中国策略,业内人士普遍用“过去几年罗森在中国的战略决策无比正确”来高度评价罗森的“顶层设计”。

身段灵活如何造就?如何定位中国便利店市场?日本便利店产业发达成熟,中国的互联网经济势头强劲,中日两国的便利店业态发展的市场环境可说截然不同,作为日本便利店巨头的罗森如何迎战技术、市场变化带来的业态变革?

《商业观察家》日前独家专访日本株式会社罗森社长竹增贞信。罗森中国事业本部长兼罗森(中国)有限公司总经理三宅示修、罗森上海公司总经理张晟对涉及中国市场的部分问题做了补充。

《商业观察家》:日本罗森集团对于中国市场,有一个怎样的定位?

竹增贞信:对我们来说,(中国)是一个非常重要的海外市场。

日本人口1.26亿,人口基本上不会再增加了。而在这样的市场当中,日本的便利店已经有57000家店,已经趋近于饱和了。所以,我们要从海外来寻求市场。

“大上海”的经济区有2亿人口。还有能力开10万家左右的(便利)店铺。

且,在“大上海”经济区市场上,罗森店铺数量(在今年6月份)终于达到了1000家。单就“大上海”经济区市场来说,(罗森)还有很多机会。

《商业观察家》:罗森在中国市场提出了“万店计划”。现在不到2000家店,离“万店计划”还有一些距离。罗森在中国要如何快速实现“万店计划”?

竹增贞信:中国市场有着巨大的潜力。我们的目标何止是1万家店。

(罗森在中国开)2万、3万家店,都是有可能性的。只是需要花一点时间。

我们要和中国的商业合作伙伴齐心协力,认真对待顾客,重视加盟商——重视三者的关系。这样我们就能够顺利地将门店扩展下去。

《商业观察家》:2万、3万家店有没有时间表?

竹增贞信:要说个具体时间,可能比较困难。

罗森在日本的便利店,达到14500家店(这个数字)花了43年呢。

在中国市场上,我们也会投入时间。和中方协力,竭尽全力地去发展。

对于便利店来说,不是简单的开一家店铺,首先要有便当工厂,要有生产制造中心,还要有物流系统等基础设施,在一定程度上要和区域协同发展。这是便利店经营的模式之一。

上海能开1000家店,也是我们在这样的区域合作的基础之上发展来的结果。包括和合作伙伴、加盟商等都形成了良好的合作关系。达到1000家店后,以后我们的开店速度肯定会更快。

然后,不管做什么事情,很重要的因素是人才和人才培养。便利店要发展、壮大下去,提升人才的业务能力,做好人才的培养是我们发展的关键。

我们能把店铺发展下去,是制造商合作伙伴,包括拓展门店的开发人才,做便当的生产制造人才,包括门店管理者、督导等都形成了一定的人才的厚度。

《商业观察家》:在日本,便利店行业重整告一段落。但另一方面,电子商务发展势头强劲。食品和药妆店铺成长迅速,实体便利店及相关产业也风起云涌。

在中国,便利店业态发展迅猛,但互联网、电子商务、外卖等相关产业给便利店业态发展带来的影响似乎更为日新月异。

作为便利店业态,罗森如何看待和迎战中日便利店市场环境变化?业态上需要做怎样的变革?

竹增贞信:关于电子商务(ec)的发展,中国和日本的便利店情况可能有点不同。

先说日本的情况。在日本,电子商务企业逐渐扩大经营。在零售行业中,我们之间是竞争的关系,但是有的时候也会成为合作伙伴。而且我觉得应该是“合作在先”。

至于我们今后的发展,当然还是要利用至今没有的价值,把ec这个新的市场扩大开去。

但另一方面,在日本,我们已经形成了自己的模式——我们有生产基地和物流中心,有便当生产制造人员,每天有卡车运货配送,这样的模式已经覆盖了全日本的便利店店铺。这是我们现有的真真正正的价值。在这些地方,我们能产生价值——比如说早上喝咖啡吃三明治,中午买便当。如何让现有的物流、现有的店铺更加发挥价值。这是我们觉得(便利店业态)还可以发展的地方。

现代人都很忙,可能周一到周五没有时间去购物,运用ec技术,在家里用一两个小时就可以送货到家。如果罗森做出这样的改变,那可能就会让大家的生活更加高效、便利。为了这个目标而产生的一项新服务就是“lawson fresh pick”——上班族早上在手机上下单,可以购买到罗森便利店里没有的、其他一些合作超市里的生鲜食材。到了晚上回家的时候可以在任意一家离得近的罗森门店取货。通过这样的服务,我们把现有的价值更大限度地提升。并且我们还在继续进行其他各种各样的挑战和尝试。

具体的计划和动作,现在还不便透露。但是在ec这方面,我们还有很大的合作的空间。在日本市场,罗森就是要应对变化,把现有的中心、物流、门店再提升一个价值——不断升级,为顾客提供更多便利。

但对于中国市场,便利店的实体店还少得很。虽然便利店本身是一个已经成熟了的产业,但是今后依然有很大成长空间。

中国市场上,ec(电子商务)的影响力已经很大了。所以,中国的顺序和日本相反。在中国发展便利店,面临的挑战是如何在现有的ec很发达的市场上,为顾客提供真真正正的价值。这和日本市场上(对便利店的需求)的顺序是相反的。不能直接把日本的那一套拿到中国来用。

《商业观察家》:在中国便利店市场,最近1年来热议的高科技应用已经走到了“无人便利店”。

竹增贞信:中国有很多高科技的、无现金操作的设施设备、工具,我们想不断地尝试这样的东西。如果可行的话,想去做。以上海的无现金支付作为实验,不光是手机支付,今后罗森还会进行各种尝试和挑战,今后也考虑引入到日本市场和曼谷等其他海外市场。

但是在面对一个又一个科技创新时,我们在系统的调整、对接等方面,也会有落后的地方。在这方面还要顺应中国市场的发展变化。

三宅示修:去年,在中国说要开设无人便利店的各家公司,宣布1年之内要开设多少家多少家。但是现在可能差不多全都没有了。直白点说,那些“无人便利店”仅仅为了应用技术而用,并不明确到底想通过该技术实现怎样的目标。(技术的应用)最重要的是看顾客是否觉得这种形式便利。

罗森便利店是为营造一个温暖的店铺环境,包括店内服务在内,很多鲜食商品,完全无人化经营,难以实现这一点。技术层面也不太支持。

张晟:罗森在上海投放了类似于自动贩卖机形式的无人便利店作为尝试,现在也正在运行当中。至于开展扩大完全无人化(操作)的便利店,目前罗森还没有这样的计划。

罗森在上海还引入“人脸识别结算”等高科技,开始了“无现金支付”等服务。上海有很多商业办公区,中午有高峰时段,还有到了下午,两人排班制对店主来说压力很大。罗森上海目睹了高峰时段的场景后,觉得“无现金支付”最适合当地。而且考虑到了无人店与罗森系统对接需要成本。无现金支付则已经基本上没有硬件方面的投资,基础设施已发展得非常好,公司导入并不需要花费很高的成本。

《商业观察家》:就便利店业态推行数字化技术而言,在中国市场和在日本市场的决策会否有差异?

比如,日本罗森在今年3月开始在店铺推出智能手机订购服务。类似这样的服务在中国零售市场的应用反而要更领先。

竹增贞信:对于便利店推行数字化,我们的考虑注重两方面因素:

一是,看他能够给顾客带来多少的便利性。能提高多少的顾客的满意程度。

二是从自身考虑,看能在多大程度上降低我们的产品和服务的成本。

从这两方面来看,数字化既提高顾客的满意度,又能降低成本,而且还可以给顾客带来价格上的实惠。因此我觉得数字化技术很重要,对日本市场、对中国市场都很重要。

比如,与其说手机支付等数字化技术的应用,本身与拉升销售额有关系,还不如说更多是看重从顾客角度来看的结果。

不管是在日本还是上海,便利店在早、午等高峰时段,出现顾客集中,通常在收银台前会排起长队,又浪费顾客时间又让顾客觉得很累。要想减轻顾客的负担,减少顾客的等待时间,那还是要靠手机支付,靠数字化。

从结果上来看,如果顾客觉得去罗森买东西不需要花很多时间的话,有了顾客这样的评价之后,那销售额也会随之上升。

《商业观察家》:在中国,自动贩卖机开始兴起,以日本罗森的发展经验来看,您认为这个业态在市场有多大的发展空间?

竹增贞信:在一个场址,按照客流量可以开一家便利店,有这样的可能性的话,我们不会硬性地放一台自动贩卖机。能开店的话,我们会开店。

在日本,有一些偏远地区、或人烟稀少的地方,没有超市,没有便利店,人们没有地方买东西。在这样的地方,我们会投放几台自动贩卖机,满足人们一定的购物需求。而不是开一家完整的便利店。这是有可能的。

《商业观察家》:所以,按罗森的定义,自动贩卖机是补充业态?

竹增贞信:这是一种补充的业态。

三宅示修:目前,在普通的路边独立店铺里,罗森在中国还没有开始自动贩卖机和便利店相结合的实验。但对于工厂、医院等里面的店铺,我们正在尝试深夜时段的经营。路边店的话,我们正在进行各种各样的研究,只是单纯地把自动贩卖机和便利店结合起来的做法不是很有趣。我们正在探讨其他更加新颖有趣的方式。

《商业观察家》:就罗森中国市场的发展而言,目前已经完成华东、华中、华北的布局,罗森什么时候会进入华南市场?

竹增贞信:华南地区对我们而言,应该是一个有很大诱惑的“大市场”。华南地区,经济发展水平、消费水平都很高。华南地区也是我们的开店备选地。我们正在调研。

《商业观察家》:日本罗森做到今天的14500家店,除了自开店模式外,很大部分来源于一些成功的收购。便利店行业发展到什么阶段,会是一个合适的收购整合期?

包括罗森中国至今未进入的华南市场,会否通过收购的方式破局切入?

竹增贞信:(华南)有很多机会。但是目前还没有具体操作方式。

一种是我们自己做,一种是和当地的便利店合作,另一种是像武汉那样——找到合作伙伴,做区域授权。我们现在在讨论各种具体操作方式。

日本的便利店行业是一个需要很大的资金投入的行业。最主要是体现在对it方面的投资。

在数据、系统等方面,日本便利店产业近似于it产业。比如订单、物流等都是靠it来支持。

能够在it方面投入巨大资金,在it系统、数据等方面能够做好的公司,他的发展速度也会很快。

一些小规模的便利店,他没有这种资金实力。所以日本的便利店行业,现在倾向于品牌集中化发展。竞争对手越来越少。

中国现在有很多便利店品牌。但今后,中国也会像日本一样。在it方面花大投资,然后使劲做强的公司,发展壮大的可能性比较大。到了某个时点,整个便利店行业也就会发展到重整的阶段。

《商业观察家》:中长期而言,罗森在中国的拓展方式会否考虑更快速的收购方式?

三宅示修:罗森希望在中国全国范围内开展开来。业务网络,在上海和上海周边,北京及其周边、大连及大连周围的沈阳等地,用区域授权和大加盟店这两种形式、分两个阶段,先发展中心区域、再发展周边区域。

竹增贞信:至于收购整合,这要看和合作伙伴是否有这样的缘分。我们不会刻意追求缘份,而是加强自身的基础建设。会在每一个时期,和合作伙伴建立良好的关系,一家店、一家店地扎实发展。

《商业观察家》:在中国业务发展上,罗森中国通常有有多大的决策权?

竹增贞信:这基本上取决于投资金额,取决于要花多少钱。

比如说在“大上海”经济区,从上海跨到安徽省去发展店铺,这是由上海总部张晟总经理决定的。

但是需要花很多钱的事情。比如说建一个便当工厂,门店配套等投入资金很大的话,根据需要投资的金额不同,也可能由日本罗森总部来决定。

原则上还是会尊重罗森中国的操作。

《商业观察家》:在中国,日本罗森经常被拿来和7-11做对比,作为同样的便利店业态,您觉得两家企业最大的不同是什么?日本罗森的优势是什么?

竹增贞信:站在我的立场来看,很难对我们的竞争对手做评判。

从我们自身的角度来说,包括在日本,罗森被认为是一家非常喜欢挑战的公司、有革新的公司。

我们不仅喜欢数字化方面的挑战,在产品方面也是如此。

从商品层面来说,比如我们在把日本的关东煮拿到中国市场来卖的时候,我们就在想用竹签把它们串起来会不会好一点。我们一直在做这样的挑战。也希望可以传递给顾客,让他们觉得每次去罗森都会看到新的东西。

在日本也是这样,很多商品都是从罗森最先发展出来。比如,很多人会认为“现磨咖啡”是7-11,或者其他便利店品牌先做的(这可能是我们没有做好和顾客的沟通的原因,造成这样的外界感觉),其实,最开始做现磨咖啡的是日本罗森。在商品方面,罗森实际上有很多领先于竞争对手。

今后,我们也会不断挑战,并且让顾客感受到我们的革新,希望可以让顾客觉得罗森很好、很棒。

三宅示修:在中国能看到,尽管有大量的资金涌入便利店行业,但是依然有很多店铺倒闭了。慢慢的,很多人就会意识到,不做好商品是不行的。便利店首先要让顾客真正觉得你们的东西好、品类全。

文章出自公号商业观察家

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